Suite

Pourquoi la transformation apporte-t-elle de mauvais résultats ?


J'ai cette carte sur laquelle est dessiné un polygone. Pour le fond de carte j'utilise un WMS viaol.source.TileWMSet le polygone utilise unol.source.Vecteurobjet. Normalement, ma projection de vue estEPSG : 31467mais maintenant j'ai essayé de charger un autre WMS qui ne sait pasEPSG : 31456maisEPSG : 25832plutôt.

Je sais qu'à ce jour OL3 ne peut pas reprojeter les données raster, j'ai donc décidé de créer automatiquement un nouvel obj de vue lorsque le nouveau WMS (plus précisément la couche) devient visible. La nouvelle vue a le centre transformé (de 31467 à 26832) de l'ancienne vue. Comme le polygone n'est pas au bon endroit maintenant, je transforme également sa géométrie. Finalement, j'ai rencontré le problème que le centre de la vue et le polygone semblent être déplacés d'environ 40 m.

Pourquoi donc? Je ne me soucie pas de la différence visuelle entre les différentes positions centrales, mais le polygone est maintenant dans la mauvaise position. Il est dans la même position à l'écran mais pas sur la carte. Je pensais que cela devrait fonctionner lorsque je crée une nouvelle vue, et je ne m'attends pas à ce que la fonction de transformation fasse une si grande différence.


Photosynthèse

La photosynthèse est le processus par lequel les plantes utilisent la lumière du soleil, l'eau et le dioxyde de carbone pour créer de l'oxygène et de l'énergie sous forme de sucre.

Feuilles d'arbres vertes

Les feuilles de la plante sont vertes car cette couleur est la partie de la lumière du soleil réfléchie par un pigment dans les feuilles appelé chlorophylle.

Photographie avec l'aimable autorisation de Shutterstock

La plupart de la vie sur Terre dépend de la photosynthèse. Le processus est effectué par les plantes, les algues et certains types de bactéries, qui captent l'énergie de la lumière du soleil pour produire de l'oxygène (O2) et l'énergie chimique stockée dans le glucose (un sucre). Les herbivores obtiennent ensuite cette énergie en mangeant des plantes et les carnivores l'obtiennent en mangeant des herbivores.

Le processus

Au cours de la photosynthèse, les plantes absorbent du dioxyde de carbone (CO2) et de l'eau (H2O) de l'air et du sol. Dans la cellule végétale, l'eau est oxydée, ce qui signifie qu'elle perd des électrons, tandis que le dioxyde de carbone est réduit, ce qui signifie qu'elle gagne des électrons. Cela transforme l'eau en oxygène et le dioxyde de carbone en glucose. La plante libère ensuite l'oxygène dans l'air et stocke de l'énergie dans les molécules de glucose.

À l'intérieur de la cellule végétale se trouvent de petits organites appelés chloroplastes, qui stockent l'énergie de la lumière du soleil. Dans les membranes thylakoïdes du chloroplaste se trouve un pigment absorbant la lumière appelé chlorophylle, qui est responsable de la couleur verte de la plante. Pendant la photosynthèse, la chlorophylle absorbe l'énergie des ondes de lumière bleue et rouge et réfléchit les ondes de lumière verte, faisant apparaître la plante verte.

Réactions dépendantes de la lumière vs réactions indépendantes de la lumière

Bien qu'il y ait de nombreuses étapes derrière le processus de photosynthèse, il peut être décomposé en deux étapes principales : les réactions dépendantes de la lumière et les réactions indépendantes de la lumière. La réaction dépendante de la lumière a lieu dans la membrane thylacoïdienne et nécessite un flux constant de lumière solaire, d'où le nom de lumière-dépendant réaction. La chlorophylle absorbe l'énergie des ondes lumineuses, qui est convertie en énergie chimique sous la forme des molécules ATP et NADPH. L'étape indépendante de la lumière, également connue sous le nom de cycle de Calvin, a lieu dans le stroma, l'espace entre les membranes thylakoïdes et les membranes chloroplastiques, et ne nécessite pas de lumière, d'où le nom de lumière-indépendant réaction. Au cours de cette étape, l'énergie des molécules d'ATP et de NADPH est utilisée pour assembler des molécules de glucides, comme le glucose, à partir de dioxyde de carbone.

Cependant, toutes les formes de photosynthèse ne sont pas égales. Il existe différents types de photosynthèse, dont la photosynthèse C3 et la photosynthèse C4. La photosynthèse C3 est utilisée par la majorité des plantes. Il s'agit de produire un composé à trois carbones appelé acide 3-phosphoglycérique pendant le cycle de Calvin, qui se transforme en glucose. La photosynthèse en C4, quant à elle, produit un composé intermédiaire à quatre carbones, qui se divise en dioxyde de carbone et en un composé à trois carbones au cours du cycle de Calvin. Un avantage de la photosynthèse C4 est qu'en produisant des niveaux plus élevés de carbone, elle permet aux plantes de prospérer dans des environnements sans beaucoup de lumière ou d'eau.

Les feuilles de la plante sont vertes car cette couleur est la partie de la lumière du soleil réfléchie par un pigment dans les feuilles appelé chlorophylle.


La transformation numérique n'est pas une question de technologie

Les entreprises investissent des millions dans des initiatives de « transformation numérique » 8212, mais un pourcentage élevé d'entre elles ne portent pas leurs fruits. C'est parce que les entreprises mettent la charrue avant les bœufs, en se concentrant sur une technologie spécifique (nous avons besoin d'une stratégie d'apprentissage automatique !) plutôt que de faire le travail acharné d'intégrer le changement dans la stratégie commerciale globale d'abord. Non seulement ils doivent aligner les investissements technologiques sur les objectifs de l'entreprise, mais ils doivent également s'appuyer davantage sur les connaissances internes que sur les consultants externes, reconnaître les craintes de perte d'emploi que ces internes peuvent avoir, développer une connaissance approfondie de la façon dont les changements affecteront l'expérience client et utiliser le processus. techniques empruntées au monde de la tech (expérimentation, prototypage, etc.) pour faciliter le changement.

Une récente enquête menée auprès d'administrateurs, de PDG et de cadres supérieurs a révélé que le risque de transformation numérique (DT) est leur préoccupation numéro 1 en 2019. Pourtant, 70% de toutes les initiatives de DT n'atteignent pas leurs objectifs. Sur les 1,3 billion de dollars dépensés pour DT l'année dernière, on a estimé que 900 milliards de dollars ont été gaspillés. Pourquoi certains efforts de DT réussissent-ils et d'autres échouent-ils ?

Fondamentalement, c'est parce que la plupart des technologies numériques possibilités pour des gains d'efficacité et d'intimité client. Mais si les gens n'ont pas le bon état d'esprit pour changer et que les pratiques organisationnelles actuelles sont défectueuses, DT ne fera qu'amplifier ces défauts. Cinq leçons clés nous ont aidés à mener nos organisations à travers des transformations numériques réussies.

Leçon 1 : Déterminez votre stratégie commerciale avant d'investir dans quoi que ce soit. Les dirigeants qui visent à améliorer la performance organisationnelle grâce à l'utilisation des technologies numériques ont souvent un outil spécifique en tête. "Notre organisation a besoin d'une stratégie d'apprentissage automatique", peut-être. Mais la transformation numérique doit être guidée par la stratégie commerciale plus large.

Chez Li & Fung (où travaille l'un de nous), les dirigeants ont développé une stratégie sur trois ans pour servir un marché dans lequel les applications mobiles étaient tout aussi importantes que les magasins physiques. Ils ont choisi de concentrer leur attention sur trois domaines : la vitesse, l'innovation et la numérisation. Plus précisément, Li & Fung a cherché à réduire les délais de production, à accélérer la mise sur le marché et à améliorer l'utilisation des données dans sa chaîne d'approvisionnement mondiale. Après avoir établi des objectifs concrets, l'entreprise a décidé de lequel outils numériques qu'il adopterait. Pour prendre l'exemple de la vitesse de mise sur le marché, Li & Fung a adopté la technologie de conception virtuelle et cela les a aidés à réduire de 50 % le temps entre la conception et l'échantillonnage. Li & Fung a également aidé les fournisseurs à installer des systèmes de gestion de suivi des données en temps réel pour augmenter l'efficacité de la production et construit Approvisionnement total, une plate-forme numérique qui intègre les informations des clients et des fournisseurs. Le service financier a adopté une approche similaire et a finalement réduit le temps de clôture de fin de mois de plus de 30 % et augmenté l'efficacité du fonds de roulement de 200 millions de dollars.

Il n'y a pas de technologie unique qui offrira une « vitesse » ou une « innovation » en tant que telle. La meilleure combinaison d'outils pour une organisation donnée variera d'une vision à l'autre.

Leçon 2 : Tirez parti des initiés. Les organisations qui recherchent des transformations (numériques et autres) font souvent appel à une armée de consultants externes qui ont tendance à appliquer des solutions universelles au nom des « meilleures pratiques ». Notre approche pour transformer nos organisations respectives consiste plutôt à nous appuyer sur des initiés, des employés qui ont une connaissance intime de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas dans leurs opérations quotidiennes.

Le comté de Santa Clara en Californie (où l'un de nous travaille) en fournit un exemple. Le Département de la planification et du développement réorganisait les flux de travail dans le but d'améliorer l'efficacité et l'expérience client. Initialement, des consultants externes ont fait des recommandations pour le processus d'approbation des permis sur la base du travail qu'ils avaient eux-mêmes fait pour d'autres juridictions, qui avaient tendance à adopter une approche décentralisée. Cependant, les membres du personnel en contact avec les clients savaient, sur la base des interactions avec les résidents, qu'un processus plus unifié serait mieux accueilli. Par conséquent, Kirk Girard et son équipe ont fortement adapté les outils, processus, diagrammes et éléments clés recommandés du logiciel de base lors de la refonte du flux de travail. En conséquence, le temps de traitement des permis a été réduit de 33 %. Souvent, les nouvelles technologies peuvent échouer à améliorer la productivité organisationnelle, non pas à cause de défauts fondamentaux de la technologie, mais parce que les connaissances intimes des initiés ont été négligées.

Leçon 3 : Concevoir l'expérience client de l'extérieur dans. Si l'objectif de DT est d'améliorer la satisfaction et l'intimité du client, alors tout effort doit être précédé d'une phase de diagnostic avec une contribution approfondie des clients. Le personnel du département de la planification et du développement du comté de Santa Clara a mené plus de quatre-vingt-dix entretiens individuels avec des clients au cours desquels ils ont demandé à chaque client de décrire les forces et les faiblesses du département. En outre, le département a organisé des groupes de discussion au cours desquels il a demandé à diverses parties prenantes - y compris des agents, des développeurs, des constructeurs, des agriculteurs et des institutions locales cruciales comme l'Université de Stanford - d'identifier leurs besoins, d'établir leurs priorités et de noter les performances du département. Le ministère a ensuite intégré la contribution à leur transformation. Pour répondre aux demandes des clients pour une plus grande transparence sur le processus d'approbation des permis, le département a divisé le processus en phases et modifié le portail client. Les clients peuvent désormais suivre l'avancement de leurs demandes au fur et à mesure qu'ils passent d'une phase à l'autre. Pour raccourcir le temps de traitement, le département a configuré le logiciel du personnel afin qu'il identifie automatiquement les demandes bloquées. Pour permettre une aide personnalisée, le département a donné au personnel du centre des permis le contrôle du flux de travail des permis par le biais du tableau de bord du personnel du centre des permis. Les dirigeants s'attendent souvent à ce que la mise en œuvre d'un seul outil ou d'une seule application améliore à elle seule la satisfaction des clients. Cependant, l'expérience du ministère montre que la meilleure façon de maximiser la satisfaction du client consiste souvent à apporter des modifications à petite échelle à différents outils à différents stades du cycle de service. La seule façon de savoir où modifier et comment modifier est d'obtenir des commentaires étendus et approfondis de la part des clients.

Leçon 4 : Reconnaître la peur des employés d'être remplacés. Lorsque les employés perçoivent que la transformation numérique pourrait menacer leur emploi, ils peuvent, consciemment ou inconsciemment, résister aux changements. Si la transformation numérique s'avère alors inefficace, la direction finira par abandonner l'effort et ses emplois seront sauvés (du moins c'est ce que l'on pense). Il est essentiel que les dirigeants reconnaissent ces craintes et soulignent que le processus de transformation numérique est une opportunité pour les employés d'améliorer leur expertise pour s'adapter au marché de l'avenir.

L'un de nous (Behnam) a coaché ​​plus de vingt mille employés de plusieurs organisations tout au long du processus de transformation numérique (il a également consulté les organisations mentionnées dans cet article). Il rencontre souvent des participants qui sont sceptiques quant à l'ensemble de l'opération dès le départ. En réponse, il a développé un processus "de l'intérieur vers l'extérieur". Tous les participants sont invités à examiner quelles sont leurs contributions uniques aux organisations, puis à relier ces forces aux composants du processus de transformation numérique - qu'ils prendront ensuite en charge, si possible. Cela permet aux employés de contrôler comment la transformation numérique se déroulera et présente les nouvelles technologies comme un moyen pour les employés de devenir encore meilleurs dans ce qu'ils faisaient déjà très bien. Chez CenturyLink, où l'un d'entre nous travaille, l'équipe des ventes envisageait d'adopter l'intelligence artificielle pour augmenter sa productivité. Encore, comment L'IA devrait être déployée est restée une question ouverte. En fin de compte, l'équipe a personnalisé un outil d'IA pour optimiser les efforts de chaque vendeur en suggérant quels clients appeler, quand les appeler et quoi dire pendant l'appel au cours d'une semaine donnée. L'outil contenait également un composant de gamification, ce qui rendait le processus de vente plus intéressant. Vernon Irvin, qui a observé ce processus de l'intérieur, a observé qu'il rendait la vente plus amusante, ce qui s'est traduit par une augmentation de la satisfaction client – ​​et une augmentation de 10 % des ventes.

Leçon 5 : Introduisez la culture start-up de la Silicon Valley à l'intérieur. Les start-up de la Silicon Valley sont connues pour leur prise de décision agile, leur prototypage rapide et leurs structures plates. Le processus de transformation numérique est intrinsèquement incertain : des changements doivent être apportés de manière provisoire, puis des décisions ajustées doivent être prises rapidement et des groupes de toute l'organisation doivent s'impliquer. En conséquence, les hiérarchies traditionnelles font obstacle. Il est préférable d'adopter une structure organisationnelle plate qui est quelque peu séparée du reste de l'organisation.

Ce besoin d'agilité et de prototypage est encore plus prononcé qu'il pourrait l'être dans d'autres initiatives de gestion du changement, car de nombreuses technologies numériques peuvent être personnalisées. Les dirigeants doivent décider quelles applications de quels fournisseurs utiliser, quel domaine d'activité bénéficiera le plus du passage à cette nouvelle technologie, si la transition doit être déployée par étapes, etc. Souvent, le choix de la meilleure solution nécessite une expérimentation approfondie sur des pièces interdépendantes. Si chaque décision doit passer par plusieurs niveaux de gestion pour aller de l'avant, les erreurs ne peuvent pas être détectées et corrigées rapidement. De plus, pour certaines technologies numériques, le gain n'intervient qu'après qu'une partie substantielle de l'entreprise est passée au nouveau système. Par exemple, un système de cloud computing conçu pour agréger la demande mondiale des clients ne peut générer des analyses utiles que lorsque les magasins de différents pays collectent tous régulièrement le même type de données. Cela nécessite d'aplanir les différences dans les processus organisationnels existants dans les différentes régions. Si les détails sur la façon dont une nouvelle technologie sera utilisée sont principalement développés par des employés d'un pays, ils pourraient ne pas être conscients des incompatibilités potentielles.

En collaboration avec Li & Fung, Behnam a aidé à créer six équipes interfonctionnelles, chacune composée d'employés de différents bureaux à Hong Kong, en Chine continentale, en Grande-Bretagne, en Allemagne et aux États-Unis. Ces équipes ont dirigé différentes étapes de la transformation numérique. Étant donné que la structure de ces équipes était plate, elles ont pu présenter des idées et obtenir des commentaires d'Ed Lam (CFO) et des chefs d'unités rapidement. Cela a permis aux équipes d'expérimenter de nouvelles idées sur la meilleure façon d'intégrer une structure de données innovante, des analyses et un traitement robotique. De plus, comme les nouvelles propositions étaient examinées par des employés de différents bureaux de pays et de différentes fonctions, ces équipes ont pu prévoir les problèmes de mise en œuvre et les résoudre avant que l'ensemble de l'organisation n'adopte pleinement les nouvelles technologies.

La transformation numérique a fonctionné pour ces organisations car leurs dirigeants sont revenus aux fondamentaux : ils se sont concentrés sur le changement de l'état d'esprit de ses membres ainsi que de la culture et des processus organisationnels. avant que ils décident quels outils numériques utiliser et comment les utiliser. Ce que les membres envisagent comme l'avenir de l'organisation a conduit la technologie, et non l'inverse.


Utilisation du framework DICE

La réalisation d'une évaluation DICE favorise un changement réussi en suscitant un débat précieux de la haute direction sur la stratégie de projet. Elle améliore également l'efficacité du changement en permettant aux entreprises de gérer de vastes portefeuilles de projets. Exemple:

Une entreprise manufacturière a planifié 40 projets dans le cadre d'un programme d'amélioration de la rentabilité. Après avoir mené une évaluation DICE pour chaque projet, les dirigeants et les porteurs de projets ont identifié les cinq projets les plus importants et ont demandé : « Comment pouvons-nous assurer le succès de ces projets ? » Ils ont déplacé les gens dans les équipes, reconfiguré certains projets et identifié les initiatives auxquelles les cadres supérieurs devraient prêter plus d'attention, en mettant en place leurs projets les plus cruciaux pour un succès retentissant.

Quand le romancier français Jean-Baptiste Alphonse Karr écrivait "Plus ça change, plus c'est la même chose" il aurait pu écrire une épigramme sur la gestion du changement. Depuis plus de trois décennies, universitaires, managers et consultants, réalisant que transformer les organisations est difficile, ont disséqué le sujet. Ils ont chanté les louanges des leaders qui communiquent une vision et prêchent le pas afin de faire réussir les efforts de changement. Ils ont sanctifié l'importance de changer la culture organisationnelle et les attitudes des employés. Ils ont mis en évidence les tensions entre les efforts de transformation descendants et les approches participatives du changement. Et ils ont exhorté les entreprises à lancer des campagnes qui plaisent au cœur et à l'esprit des gens. Pourtant, des études montrent que dans la plupart des organisations, deux initiatives de transformation sur trois échouent. Plus les choses changent, plus elles restent les mêmes.

La gestion du changement est difficile, mais une partie du problème est qu'il y a peu d'accord sur les facteurs qui influencent le plus les initiatives de transformation. Demandez à cinq dirigeants de nommer le facteur essentiel au succès de ces programmes, et vous obtiendrez probablement cinq réponses différentes. En effet, chaque manager regarde une initiative de son point de vue et, sur la base de son expérience personnelle, se concentre sur différents facteurs de succès. Les experts, eux aussi, offrent des perspectives différentes. Une recherche récente sur Amazon.com de livres sur le « changement et la gestion » a révélé 6 153 titres, chacun avec une approche distincte du sujet. Ces idées ont beaucoup à offrir, mais prises ensemble, elles obligent les entreprises à s'attaquer à de nombreuses priorités simultanément, ce qui éparpille les ressources et les compétences. De plus, les cadres utilisent des approches différentes dans différentes parties de l'organisation, ce qui aggrave l'agitation qui accompagne généralement le changement.

Ces dernières années, de nombreux gourous de la gestion du changement se sont concentrés sur des questions non techniques, telles que la culture, le leadership et la motivation. De tels éléments sont importants pour la réussite, mais la gestion de ces aspects à elle seule ne suffit pas à mettre en œuvre des projets de transformation. Les facteurs souples n'influencent pas directement les résultats de nombreux programmes de changement. Par exemple, un leadership visionnaire est souvent vital pour les projets de transformation, mais pas toujours. Il en va de même pour la communication avec les employés. De plus, il n'est pas facile de changer les attitudes ou les relations, elles sont profondément ancrées dans les organisations et les personnes. Et bien que les changements dans, par exemple, la culture ou les niveaux de motivation puissent être évalués indirectement par le biais d'enquêtes et d'entretiens, il est difficile d'obtenir des données fiables sur les facteurs souples.

Ce qui manque, à notre avis, c'est de se concentrer sur les aspects pas si à la mode de la gestion du changement : les facteurs difficiles. Ces facteurs portent trois caractéristiques distinctes. Premièrement, les entreprises sont en mesure de les mesurer de manière directe ou indirecte. Deuxièmement, les entreprises peuvent facilement communiquer leur importance, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur des organisations. Troisièmement, et c'est peut-être le plus important, les entreprises sont capables d'influencer ces éléments rapidement. Certains des facteurs difficiles qui affectent une initiative de transformation sont le temps nécessaire pour la mener à bien, le nombre de personnes nécessaires pour l'exécuter et les résultats financiers que les actions prévues sont censées atteindre. Nos recherches montrent que les projets de changement ne parviennent pas à démarrer lorsque les entreprises négligent les facteurs difficiles. Cela ne signifie pas que les dirigeants peuvent ignorer les éléments mous qui seraient une grave erreur. Cependant, si les entreprises ne prêtent pas d'abord attention aux problèmes difficiles, les programmes de transformation s'effondreront avant que les éléments doux n'entrent en jeu.

C'est une leçon que nous avons apprise lorsque nous avons identifié les dénominateurs communs du changement. En 1992, nous sommes partis de l'hypothèse contraire selon laquelle les organisations gèrent les transformations de manières remarquablement similaires. Nous avons recherché des projets dans un certain nombre d'industries et de pays pour identifier ces éléments communs. Notre étude initiale auprès de 225 entreprises a révélé une corrélation constante entre les résultats (succès ou échec) des programmes de changement et quatre facteurs déterminants : le projet durée, en particulier le temps entre les revues de projet performance intégrité, ou les capacités des équipes de projet engagement des cadres supérieurs et du personnel que le changement affectera le plus et les effort que les employés doivent faire pour faire face au changement. Nous avons appelé ces variables les facteurs DICE car nous pouvions les charger en faveur de la réussite des projets.

Nous avons terminé notre étude en 1994, et au cours des 11 années qui ont suivi, le Boston Consulting Group a utilisé ces quatre facteurs pour prédire les résultats et guider l'exécution de plus de 1 000 initiatives de gestion du changement dans le monde. Non seulement la corrélation s'est maintenue, mais aucun autre facteur (ou combinaison de facteurs) n'a également prédit les résultats.


Quelle est la différence entre numérisation et numérisation ?

La numérisation est un terme que nous utilisons tous depuis des lustres. Pourtant, en même temps, comme le montre l'exemple du début, pas toujours dans le bon contexte, du moins à notre avis.

En voici un autre, à titre d'exemple. Quelqu'un voulait numériser sa main-d'œuvre. Cela semble effrayant, n'est-ce pas ? Il crée cette image d'une énorme machine qui est amenée à transformer tous les travailleurs en bits et en octets au lieu d'atomes (en savoir plus sur l'idée des bits contre les atomes d'ailleurs dans notre article sur l'ère de l'information).

Qu'est-ce que la numérisation ? La première définition

La numérisation est utilisée dans de nombreux contextes, elle est très souvent confondue et/ou utilisée de manière interchangeable avec la numérisation. Alors, qu'est-ce que la numérisation ?

La numérisation est utilisée dans plusieurs sens comme on l'a dit, mais pour nous, elle a deux sens qui sont étroitement liés l'un à l'autre.

Pour commencer, la numérisation crée un (bits et octets) version de choses analogiques/physiques telles que des documents papier, des images de microfilm, des photographies, des sons et plus encore. Comme nous l'ont tweeté les membres du Centre des changements climatiques de la Communauté des Caraïbes, il y a aussi, par exemple, la conversion de la production audio et vidéo analogique en formats numériques que nous appelons, en fait, la numérisation.

Donc, il s'agit simplement de convertir et/ou de représenter quelque chose de non numérique (d'autres exemples incluent les signaux, les dossiers médicaux, les données de localisation, les cartes d'identité, etc.) dans un format numérique qui peut ensuite être utilisé par un système informatique pour de nombreuses raisons possibles.

La numérisation ne signifie pas remplacer le document original, l'image, le son, etc. Parfois, il est détruit (après avoir numérisé un document papier, vous pouvez le détruire ou le conserver, en fonction, par exemple, des exigences légales), parfois ça disparaît quand même (si nous capturons le son et les images sous forme de vidéo de votre présentation lors d'un événement, le format numérique continue d'exister tandis que votre voix et votre présentation physique lors de cette présentation ont disparu pour toujours) et parfois il est transformé mais ce n'est pas tant une question de numérisation au sens strict (si vous prenez une photo d'un bâtiment, vous avez une représentation numérique du bâtiment mais le bâtiment n'est pas numérisé ou vous pouvez avoir une image analogique que vous numérisez pour qu'elle soit numérisée).

La numérisation définie dans le cadre des processus

Dans le cadre des « supports d'informations physiques », tels que les documents papier ou les images analogiques imprimées, nous numérisons principalement en utilisant des scanners de documents dans les entreprises (vous pouvez aussi, par exemple, scanner ou simplement prendre une photo avec votre mobile).

Ces scanners de documents créent une représentation numérique (imagerie documentaire) d'un document numérisé, d'une photographie, etc. Mais cela ne s'arrête pas à l'imagerie documentaire dans la plupart des cas. Après tout, pourquoi numériser un document si vous n'utilisez pas les données qu'il contient (sauf pour l'archivage ou, comme le font encore de nombreuses entreprises, pour la capture réelle après le scan) ? Normalement et dans la plupart des cas commerciaux, il est bien plus important que les données que le logiciel de capture puisse récupérer à partir de l'image numérisée, en utilisant toutes sortes de technologies de capture intelligentes et moins intelligentes, soient extraites sous une forme numérique et exploitées pour alimenter un flux de travail, une entreprise processus, un système, tout ce qui est nécessaire pour obtenir un résultat.

Et cela nous amène au deuxième sens de la numérisation. En entreprise, nous parlons également de numérisation du point de vue des processus.

Dans un sens, cela devient souvent ici synonyme d'automatisation. Ce deuxième sens vient du fait que dans un contexte commercial nous numérisons des documents pour une raison, en pratique une chaîne d'événements et d'actions, comme expliqué (flux de travail, processus,…). Ainsi, si vous utilisez des données numériques, extraites de supports physiques, pour automatiser les processus métier et les workflows, nous parlons également de numérisation.

Lorsque vous entendez les gens dire « nous avons numérisé », la plupart du temps, ils signifient « nous sommes passés du papier aux données numériques et des processus manuels, qui portaient sur le papier, aux flux de travail et processus numériques et automatisés ».

En conclusion : la numérisation est la numérisation. Période. La numérisation est l'automatisation des processus manuels et papier existants, rendue possible par la numérisation de l'information d'un format analogique à un format numérique.

Vous remarquerez qu'aujourd'hui la numérisation est en effet principalement utilisée dans un contexte de capture et de numérisation de documents, et dans un contexte de numérisation de processus métier. Certes, pour certains, la numérisation est plus que ce que nous venons de décrire. Pwc, par exemple, parle de ‘la mégatendance de la numérisation’, en parlant d'un monde numérisé. Et chez Cisco, ils semblent désigner la numérisation comme « la connexion des personnes, des processus, des données et des objets pour fournir des informations et des informations exploitables permettant des résultats commerciaux ». D'accord, c'est un monde libre, mais si jamais vous lisez un autre article sur ce site et voyez le terme numérisation, ce n'est pas ce que nous voulons dire ! Ce n'est pas facile en effet.


Stratégie – transformer l'ambition en action

S'appuyant sur notre objectif, ainsi que sur nos convictions concernant l'avenir des systèmes énergétiques et l'évolution des demandes des clients, notre stratégie repose sur trois domaines d'activité prioritaires (les verticaux) et trois sources distinctes de différenciation (les horizontaux), d'où nous croire que nous pouvons amplifier la valeur.‎

« Nous pensons que notre nouvelle stratégie fournit une approche globale et cohérente pour transformer notre ambition nette zéro en action. Cette décennie à venir est cruciale pour le monde dans la lutte contre le changement climatique, et pour conduire le changement nécessaire dans les systèmes énergétiques mondiaux, il faudra une action de tous. »

Bernard Looney, directeur général


5. Marié à un modèle commercial hérité

Enfin, le vrai succès dans le numérique consiste rarement à fournir exactement les mêmes produits et services, simplement via un tuyau numérique. Netflix est passé des DVD au streaming. Uber a créé le plus grand service automobile au monde sans acheter de véhicules ni embaucher de chauffeurs, de même qu'eBay et Alibaba ont créé les plus grands canaux de vente au détail au monde sans acheter d'inventaire.

Les entreprises qui réussissent à « franchir le gouffre » de l'efficacité numérique découvrent souvent qu'elles doivent fournir gratuitement ce qu'elles facturaient auparavant, vendre sous forme d'abonnement ce qui était auparavant « à la carte », monétiser via des publicités qui étaient auparavant payantes. d'autres manières, et repenser la façon dont ils tirent des revenus de la valeur qu'ils créent. Ceux qui le font de manière flexible peuvent souvent constater que l'adoption d'une stratégie numérique offre plus d'échelle, de revenus et de bénéfices que l'approche traditionnelle, mais cela demande de l'expérimentation, une prise de risque et, pour être franc, quelques échecs en cours de route. Alors que cette approche est largement acceptée parmi les startups, elle est généralement redoutée par les dirigeants et les investisseurs des entreprises matures. Pourtant, c'est le gant qu'ils doivent relever pour atteindre le succès numérique.


La transformation numérique définie

La transformation numérique marque une refonte de la façon dont une organisation utilise la technologie, les personnes et les processus à la recherche de nouveaux modèles commerciaux et de nouvelles sources de revenus, entraînés par l'évolution des attentes des clients concernant les produits et services.

Pour de nombreuses entreprises qui fabriquent des produits traditionnels, cela signifie créer des produits numériques, tels qu'une application mobile ou une plate-forme de commerce électronique. Pour ce faire, ils doivent fonctionner au rythme des éditeurs de logiciels, dont la plupart fonctionnent sur des modèles basés sur des produits, explique Nigel Fenwick, analyste chez Forrester. « Il y a plus de valeur, ou de valeur perçue, créée par le logiciel », dit-il.

Idéalement dirigée par le PDG en partenariat avec les DSI, les DRH et d'autres hauts dirigeants, la transformation numérique nécessite une collaboration interdépartementale pour associer des philosophies axées sur l'entreprise à des modèles de développement d'applications rapides.

Stratégie de transformation numérique

Au cours des dernières années, les entreprises se sont lancées dans des parcours de transformation numérique pour contrer le potentiel de perturbation des opérateurs historiques et des startups, mais le traîneau a été lent – ​​jusqu'à la pandémie. Des détaillants tels que Walmart et Bed Bath & Beyond ont bouleversé les opérations des magasins en passant à la livraison en bordure de rue et à d'autres options sans contact pour aider les consommateurs à obtenir leurs marchandises en toute sécurité.

Les responsables informatiques ont quant à eux redéfini la priorité des feuilles de route informatiques stratégiques, nombre d'entre eux adoptant un logiciel cloud pour la collaboration vidéo et mettant en œuvre un logiciel d'apprentissage automatique (ML) qui aide les entreprises à gérer le cheminement des produits dans les chaînes d'approvisionnement.

Point par point, de telles implémentations ne facilitent pas la transformation. Au contraire, la façon dont ces outils et autres solutions sont tissés dans une entreprise présente une image plus claire de l'aptitude numérique d'une entreprise et reflète ses priorités commerciales.


Les effets du réchauffement climatique sont-ils vraiment si mauvais ?

Huit degrés Fahrenheit. Cela peut sembler peu – peut-être la différence entre porter un pull et ne pas en porter un au début du printemps. Mais pour le monde dans lequel nous vivons, dont les experts climatiques prévoient qu'il fera au moins huit degrés de plus d'ici 2100 si les émissions mondiales continuent sur leur trajectoire actuelle, cette petite augmentation aura de graves conséquences, qui deviennent déjà apparentes, pour chaque écosystème et être vivant, y compris nous.

Selon l'Évaluation nationale du climat, les influences humaines sont la principale cause du réchauffement climatique, en particulier la pollution par le carbone que nous causons en brûlant des combustibles fossiles et la capture de la pollution que nous empêchons en détruisant les forêts. Le dioxyde de carbone, le méthane, la suie et d'autres polluants que nous rejetons dans l'atmosphère agissent comme une couverture, emprisonnant la chaleur du soleil et provoquant le réchauffement de la planète. Les preuves montrent que les années 2000 à 2009 ont été plus chaudes que n'importe quelle autre décennie au cours des 1 300 dernières années au moins. Ce réchauffement modifie le système climatique de la Terre, y compris ses terres, son atmosphère, ses océans et sa glace, de manière considérable.

Temps plus fréquent et plus violent

Les températures plus élevées aggravent de nombreux types de catastrophes, notamment les tempêtes, les vagues de chaleur, les inondations et les sécheresses. A warmer climate creates an atmosphere that can collect, retain, and drop more water, changing weather patterns in such a way that wet areas become wetter and dry areas drier. "Extreme weather events are costing more and more," says Aliya Haq, deputy director of NRDC's Clean Power Plan initiative. "The number of billion-dollar weather disasters is expected to rise."

According to the National Oceanic and Atmospheric Administration, in 2015 there were 10 weather and climate disaster events in the United States—including severe storms, floods, drought, and wildfires—that caused at least $1 billion in losses. For context, each year from 1980 to 2015 averaged $5.2 billion in disasters (adjusted for inflation). If you zero in on the years between 2011 and 2015, you see an annual average cost of $10.8 billion.

The increasing number of droughts, intense storms, and floods we're seeing as our warming atmosphere holds—and then dumps—more moisture poses risks to public health and safety, too. Prolonged dry spells mean more than just scorched lawns. Drought conditions jeopardize access to clean drinking water, fuel out-of-control wildfires, and result in dust storms, extreme heat events, and flash flooding in the States. Elsewhere around the world, lack of water is a leading cause of death and serious disease. At the opposite end of the spectrum, heavier rains cause streams, rivers, and lakes to overflow, which damages life and property, contaminates drinking water, creates hazardous-material spills, and promotes mold infestation and unhealthy air. A warmer, wetter world is also a boon for food-borne and waterborne illnesses and disease-carrying insects such as mosquitoes, fleas, and ticks.

Higher death rates

Today's scientists point to climate change as "the biggest global health threat of the 21st century." It's a threat that impacts all of us—especially children, the elderly, low-income communities, and minorities—and in a variety of direct and indirect ways. As temperatures spike, so does the incidence of illness, emergency room visits, and death.

"There are more hot days in places where people aren't used to it," Haq says. "They don't have air-conditioning or can't afford it. One or two days isn't a big deal. But four days straight where temperatures don't go down, even at night, leads to severe health consequences." In the United States, hundreds of heat-related deaths occur each year due to direct impacts and the indirect effects of heat-exacerbated, life-threatening illnesses, such as heat exhaustion, heatstroke, and cardiovascular and kidney diseases. Indeed, extreme heat kills more Americans each year, on average, than hurricanes, tornadoes, floods, and lightning combined.

Dirtier air

Rising temperatures also worsen air pollution by increasing ground level ozone, which is created when pollution from cars, factories, and other sources react to sunlight and heat. Ground-level ozone is the main component of smog, and the hotter things get, the more of it we have. Dirtier air is linked to higher hospital admission rates and higher death rates for asthmatics. It worsens the health of people suffering from cardiac or pulmonary disease. And warmer temperatures also significantly increase airborne pollen, which is bad news for those who suffer from hay fever and other allergies.

Higher wildlife extinction rates

As humans, we face a host of challenges, but we're certainly not the only ones catching heat. As land and sea undergo rapid changes, the animals that inhabit them are doomed to disappear if they don't adapt quickly enough. Some will make it, and some won't. According to the Intergovernmental Panel on Climate Change's 2014 assessment, many land, freshwater, and ocean species are shifting their geographic ranges to cooler climes or higher altitudes, in an attempt to escape warming. They're changing seasonal behaviors and traditional migration patterns, too. And yet many still face "increased extinction risk due to climate change." Indeed, a 2015 study showed that vertebrate species—animals with backbones, like fish, birds, mammals, amphibians, and reptiles—are disappearing 114 times faster than they should be, a phenomenon that has been linked to climate change, pollution, and deforestation.

More acidic oceans

The earth's marine ecosystems are under pressure as a result of climate change. Oceans are becoming more acidic, due in large part to their absorption of some of our excess emissions. As this acidification accelerates, it poses a serious threat to underwater life, particularly creatures with calcium carbonate shells or skeletons, including mollusks, crabs, and corals. This can have a huge impact on shellfisheries. Indeed, as of 2015, acidification is believed to have cost the Pacific Northwest oyster industry nearly $110 million. Coastal communities in 15 states that depend on the $1 billion nationwide annual harvest of oysters, clams, and other shelled mollusks face similar long-term economic risks.

Higher sea levels

The polar regions are particularly vulnerable to a warming atmosphere. Average temperatures in the Arctic are rising twice as fast as they are elsewhere on earth, and the world's ice sheets are melting fast. This not only has grave consequences for the region's people, wildlife, and plants its most serious impact may be on rising sea levels. By 2100, it's estimated our oceans will be one to four feet higher, threatening coastal systems and low-lying areas, including entire island nations and the world's largest cities, including New York, Los Angeles, and Miami as well as Mumbai, Sydney, and Rio de Janeiro.

There's no question: Climate change promises a frightening future, and it's too late to turn back the clock. We've already taken care of that by pumping a century's worth of pollution into the air nearly unchecked. "Even if we stopped all carbon dioxide emissions tomorrow, we'd still see some effects," Haq says. That, of course, is the bad news. But there's also good news. By aggressively reducing our global emissions now, "we can avoid a lot of the severe consequences that climate change would otherwise bring," says Haq.


This classic guide to organizational change management best practices has been updated for the current business environment. To read the newest article, click here. Or, to watch a related video, click on the play button above.

Way back when (pick your date), senior executives in large companies had a simple goal for themselves and their organizations: stability. Shareholders wanted little more than predictable earnings growth. Because so many markets were either closed or undeveloped, leaders could deliver on those expectations through annual exercises that offered only modest modifications to the strategic plan. Prices stayed in check people stayed in their jobs life was good.

Market transparency, labor mobility, global capital flows, and instantaneous communications have blown that comfortable scenario to smithereens. In most industries &mdash and in almost all companies, from giants on down &mdash heightened global competition has concentrated management&rsquos collective mind on something that, in the past, it happily avoided: change. Successful companies, as Harvard Business School professor Rosabeth Moss Kanter told s+b in 1999, develop &ldquoa culture that just keeps moving all the time.&rdquo

This presents most senior executives with an unfamiliar challenge. In major transformations of large enterprises, they and their advisors conventionally focus their attention on devising the best strategic and tactical plans. But to succeed, they also must have an intimate understanding of the human side of change management &mdash the alignment of the company&rsquos culture, values, people, and behaviors &mdash to encourage the desired results. Plans themselves do not capture value value is realized only through the sustained, collective actions of the thousands &mdash perhaps the tens of thousands &mdash of employees who are responsible for designing, executing, and living with the changed environment.

Long-term structural transformation has four characteristics: scale (the change affects all or most of the organization), magnitude (it involves significant alterations of the status quo), duration (it lasts for months, if not years), and strategic importance. Yet companies will reap the rewards only when change occurs at the level of the individual employee.

Many senior executives know this and worry about it. When asked what keeps them up at night, CEOs involved in transformation often say they are concerned about how the work force will react, how they can get their team to work together, and how they will be able to lead their people. They also worry about retaining their company&rsquos unique values and sense of identity and about creating a culture of commitment and performance. Leadership teams that fail to plan for the human side of change often find themselves wondering why their best-laid plans have gone awry.

No single methodology fits every company, but there is a set of practices, tools, and techniques that can be adapted to a variety of situations. What follows is a &ldquoTop 10&rdquo list of guiding principles for change management. Using these as a systematic, comprehensive framework, executives can understand what to expect, how to manage their own personal change, and how to engage the entire organization in the process.

1. Address the &ldquohuman side&rdquo systematically. Any significant transformation creates &ldquopeople issues.&rdquo New leaders will be asked to step up, jobs will be changed, new skills and capabilities must be developed, and employees will be uncertain and resistant. Dealing with these issues on a reactive, case-by-case basis puts speed, morale, and results at risk. A formal approach for managing change &mdash beginning with the leadership team and then engaging key stakeholders and leaders &mdash should be developed early, and adapted often as change moves through the organization. This demands as much data collection and analysis, planning, and implementation discipline as does a redesign of strategy, systems, or processes. The change-management approach should be fully integrated into program design and decision making, both informing and enabling strategic direction. It should be based on a realistic assessment of the organization&rsquos history, readiness, and capacity to change.

2. Start at the top. Because change is inherently unsettling for people at all levels of an organization, when it is on the horizon, all eyes will turn to the CEO and the leadership team for strength, support, and direction. The leaders themselves must embrace the new approaches first, both to challenge and to motivate the rest of the institution. They must speak with one voice and model the desired behaviors. The executive team also needs to understand that, although its public face may be one of unity, it, too, is composed of individuals who are going through stressful times and need to be supported.

Executive teams that work well together are best positioned for success. They are aligned and committed to the direction of change, understand the culture and behaviors the changes intend to introduce, and can model those changes themselves. At one large transportation company, the senior team rolled out an initiative to improve the efficiency and performance of its corporate and field staff before addressing change issues at the officer level. The initiative realized initial cost savings but stalled as employees began to question the leadership team&rsquos vision and commitment. Only after the leadership team went through the process of aligning and committing to the change initiative was the work force able to deliver downstream results.

3. Involve every layer. As transformation programs progress from defining strategy and setting targets to design and implementation, they affect different levels of the organization. Change efforts must include plans for identifying leaders throughout the company and pushing responsibility for design and implementation down, so that change &ldquocascades&rdquo through the organization. At each layer of the organization, the leaders who are identified and trained must be aligned to the company&rsquos vision, equipped to execute their specific mission, and motivated to make change happen.

A major multiline insurer with consistently flat earnings decided to change performance and behavior in preparation for going public. The company followed this &ldquocascading leadership&rdquo methodology, training and supporting teams at each stage. First, 10 officers set the strategy, vision, and targets. Next, more than 60 senior executives and managers designed the core of the change initiative. Then 500 leaders from the field drove implementation. The structure remained in place throughout the change program, which doubled the company&rsquos earnings far ahead of schedule. This approach is also a superb way for a company to identify its next generation of leadership.

4. Make the formal case. Individuals are inherently rational and will question to what extent change is needed, whether the company is headed in the right direction, and whether they want to commit personally to making change happen. They will look to the leadership for answers. The articulation of a formal case for change and the creation of a written vision statement are invaluable opportunities to create or compel leadership-team alignment.

Three steps should be followed in developing the case: First, confront reality and articulate a convincing need for change. Second, demonstrate faith that the company has a viable future and the leadership to get there. Finally, provide a road map to guide behavior and decision making. Leaders must then customize this message for various internal audiences, describing the pending change in terms that matter to the individuals.

A consumer packaged-goods company experiencing years of steadily declining earnings determined that it needed to significantly restructure its operations &mdash instituting, among other things, a 30 percent work force reduction &mdash to remain competitive. In a series of offsite meetings, the executive team built a brutally honest business case that downsizing was the only way to keep the business viable, and drew on the company&rsquos proud heritage to craft a compelling vision to lead the company forward. By confronting reality and helping employees understand the necessity for change, leaders were able to motivate the organization to follow the new direction in the midst of the largest downsizing in the company&rsquos history. Instead of being shell-shocked and demoralized, those who stayed felt a renewed resolve to help the enterprise advance.

5. Create ownership. Leaders of large change programs must overperform during the transformation and be the zealots who create a critical mass among the work force in favor of change. This requires more than mere buy-in or passive agreement that the direction of change is acceptable. It demands ownership by leaders willing to accept responsibility for making change happen in all of the areas they influence or control. Ownership is often best created by involving people in identifying problems and crafting solutions. It is reinforced by incentives and rewards. These can be tangible (for example, financial compensation) or psychological (for example, camaraderie and a sense of shared destiny).

At a large health-care organization that was moving to a shared-services model for administrative support, the first department to create detailed designs for the new organization was human resources. Its personnel worked with advisors in cross-functional teams for more than six months. But as the designs were being finalized, top departmental executives began to resist the move to implementation. While agreeing that the work was top-notch, the executives realized they hadn&rsquot invested enough individual time in the design process to feel the ownership required to begin implementation. On the basis of their feedback, the process was modified to include a &ldquodeep dive.&rdquo The departmental executives worked with the design teams to learn more, and get further exposure to changes that would occur. This was the turning point the transition then happened quickly. It also created a forum for top executives to work as a team, creating a sense of alignment and unity that the group hadn&rsquot felt before.

6. Communicate the message. Too often, change leaders make the mistake of believing that others understand the issues, feel the need to change, and see the new direction as clearly as they do. The best change programs reinforce core messages through regular, timely advice that is both inspirational and practicable. Communications flow in from the bottom and out from the top, and are targeted to provide employees the right information at the right time and to solicit their input and feedback. Often this will require overcommunication through multiple, redundant channels.

In the late 1990s, the commissioner of the Internal Revenue Service, Charles O. Rossotti, had a vision: The IRS could treat taxpayers as customers and turn a feared bureaucracy into a world-class service organization. Getting more than 100,000 employees to think and act differently required more than just systems redesign and process change. IRS leadership designed and executed an ambitious communications program including daily voice mails from the commissioner and his top staff, training sessions, videotapes, newsletters, and town hall meetings that continued through the transformation. Timely, constant, practical communication was at the heart of the program, which brought the IRS&rsquos customer ratings from the lowest in various surveys to its current ranking above the likes of McDonald&rsquos and most airlines.

7. Assess the cultural landscape. Successful change programs pick up speed and intensity as they cascade down, making it critically important that leaders understand and account for culture and behaviors at each level of the organization. Companies often make the mistake of assessing culture either too late or not at all. Thorough cultural diagnostics can assess organizational readiness to change, bring major problems to the surface, identify conflicts, and define factors that can recognize and influence sources of leadership and resistance. These diagnostics identify the core values, beliefs, behaviors, and perceptions that must be taken into account for successful change to occur. They serve as the common baseline for designing essential change elements, such as the new corporate vision, and building the infrastructure and programs needed to drive change.

8. Address culture explicitly. Once the culture is understood, it should be addressed as thoroughly as any other area in a change program. Leaders should be explicit about the culture and underlying behaviors that will best support the new way of doing business, and find opportunities to model and reward those behaviors. This requires developing a baseline, defining an explicit end-state or desired culture, and devising detailed plans to make the transition.

Company culture is an amalgam of shared history, explicit values and beliefs, and common attitudes and behaviors. Change programs can involve creating a culture (in new companies or those built through multiple acquisitions), combining cultures (in mergers or acquisitions of large companies), or reinforcing cultures (in, say, long-established consumer goods or manufacturing companies). Understanding that all companies have a cultural center &mdash the locus of thought, activity, influence, or personal identification &mdash is often an effective way to jump-start culture change.

A consumer goods company with a suite of premium brands determined that business realities demanded a greater focus on profitability and bottom-line accountability. In addition to redesigning metrics and incentives, it developed a plan to systematically change the company&rsquos culture, beginning with marketing, the company&rsquos historical center. It brought the marketing staff into the process early to create enthusiasts for the new philosophy who adapted marketing campaigns, spending plans, and incentive programs to be more accountable. Seeing these culture leaders grab onto the new program, the rest of the company quickly fell in line.

9. Prepare for the unexpected. No change program goes completely according to plan. People react in unexpected ways areas of anticipated resistance fall away and the external environment shifts. Effectively managing change requires continual reassessment of its impact and the organization&rsquos willingness and ability to adopt the next wave of transformation. Fed by real data from the field and supported by information and solid decision-making processes, change leaders can then make the adjustments necessary to maintain momentum and drive results.

A leading U.S. health-care company was facing competitive and financial pressures from its inability to react to changes in the marketplace. A diagnosis revealed shortcomings in its organizational structure and governance, and the company decided to implement a new operating model. In the midst of detailed design, a new CEO and leadership team took over. The new team was initially skeptical, but was ultimately convinced that a solid case for change, grounded in facts and supported by the organization at large, existed. Some adjustments were made to the speed and sequence of implementation, but the fundamentals of the new operating model remained unchanged.

10. Speak to the individual. Change is both an institutional journey and a very personal one. People spend many hours each week at work many think of their colleagues as a second family. Individuals (or teams of individuals) need to know how their work will change, what is expected of them during and after the change program, how they will be measured, and what success or failure will mean for them and those around them. Team leaders should be as honest and explicit as possible. People will react to what they see and hear around them, and need to be involved in the change process. Highly visible rewards, such as promotion, recognition, and bonuses, should be provided as dramatic reinforcement for embracing change. Sanction or removal of people standing in the way of change will reinforce the institution&rsquos commitment.

Most leaders contemplating change know that people matter. It is all too tempting, however, to dwell on the plans and processes, which don&rsquot talk back and don&rsquot respond emotionally, rather than face up to the more difficult and more critical human issues. But mastering the &ldquosoft&rdquo side of change management needn&rsquot be a mystery.


Performance Management at Cargill

Following extensive research by advisory service CEB, which concluded that 80% of organizations were considering a major change to their performance management systems and that 95% of managers were dissatisfied with their performance management systems, Cargill, the mammoth agricultural producer and distributor, knew it was time to make a change.

Cargill implemented “Everyday Performance Management” to instigate this change. “Everyday Performance Management” was based on the four principles you’ll find under the “how” section.

Quelle?

Cargill decided that effective performance management needs to be a continuous process—out with the old-school, document-heavy annual review. Daily activity and practices were now to be used as predictors of performance management quality.

Employee-manager relationships were also to become central to their performance management. They acknowledged the need of performance management systems to be flexible and agile in order to meet a myriad of business needs.

How?

  • Consistent recognition of outstanding performances from managers who exemplify the qualities of good day-to-day performance management practices.
  • Recording the experiences and best practices of effective managers.
  • Making teams responsible for the daily operation of performance management.
  • Building key skills and competencies necessary to succeed at “Everyday Performance Management,” including effective, two-way communication feedback delivery and coaching.

With What Results?

“Everyday Performance Management” had overwhelmingly positive results with 69% of employees saying that they received feedback that was useful for their professional development. In addition, 70% felt valued as a result of the continuous performance discussions with their manager.

Not only did the new system of performance management have a positive effect on employees from a psychological perspective but also its benefits were felt in terms of efficiency. “Everyday Performance Management” was deemed to be much simpler and more straightforward it freed employees to “spend time on things that mattered” most.

Instead of spending hours on the tedious paperwork associated with annual reviews, employees could focus on goal accomplishment, future plans, and having fruitful conversations with colleagues.


Voir la vidéo: Pourquoi la transformation digitale nest plus une option? (Octobre 2021).